2019中大型企业CFO转型与发展研讨会成功举行(二)

2019中大型企业CFO转型与发展研讨会成功举行,研讨会以「享智慧·共成长:与20+中大型企业CFO研讨转型与发展之道」为主题,由未来商学院主办,现场20多位企业财务负责人、CFO齐聚一堂,共话转型。

2、经营分析报表中的难题

第二组是由中国电子系统工程第四建设有限公司财务经理吴尉发言。

我代表我们第二组来跟大家汇报一下我们对于第二个问题的一些分析和研究。

首先第一个第二题第一问是说为什么老板不怎么看三大报表?

首先第一三大报表就不是给老板看了,因为三大报表的设计的初衷,就不是给企业内部的监管者,它是对体系外部的问题,设计的初衷就不是给老板看的。

第二是说三大报表反映的数据,它不是用老板能看得懂的语言来描述的,而是说用会计的语言来描述的,所以老板看不懂,所以是他不爱看的一个原因。

另外是说三大报表是对所有会计业务或者经营业务的事后的一个反应,是一个静止的数据,那我们的经营活动是在不断的变化过程中的,所以它只是一个事后的静止的反应,同时也反映不出数据的前世和未来,只能看到现在是一个什么样的状况。

基于以上这些点,老板肯定是不爱看三角报表。

我们的第二个问题是说我们在准备经营分析报表中遇到什么样的难题?

首先是我们财务人员自身的思维模式,我们的眼界,我们的思路,就是说财务人员往往是受财务培训了多年,很多的思路或都在准则上都在快递的具体的核算上。

他没有去对业务做一个深入的了解,也没有把我们财务经营分析和我们的业务做一个深度的融合,往往做出来的经营分析都是缺失了业务的实际的情况,是财务人员的自娱自乐。所以说基于这一点,我们可能说就很难做出一个很好的进行分析。

第二点是说来源于外部的一个情况,是说我们部分属于工具的缺失。因为本身刚才说到是说我们的企业基因都是在动态发展的,我们没有很好的工具能够把动态的经营以静态的数据化来做一个数字化的呈现。这样的时候我们就没有办法去做出老板喜欢看或者说很好的分析报表,这是我们考虑的第二点。

第三点是说在做经营分析的时候,对业务的了解程度不够,同时没有业务的深度。

从纵向上来说,我们有没有往业务的深度去拓展,从横向上没有去往行业的研究,包括一些历史数据的分析维度去发展,所以说造成了我们的经营分析报表更多的关注于现在而对历史或者说整个行业的分析的缺失,这是我们坐在做精分报的中遇到的难题。

基于我们以上的一些难题和领导为什么不爱看三大报表,我们做出了一些建议。

人还是解决一切问题的最根本的因素,所以说我们第一个来说还是希望能够从我们财务人员自身来做一个转变,首先是我们财务人员意识的转变,我们要学习了解去懂业务,同时在沟通中要用业务能听得懂的语言去跟业务做沟通,把我们的财务数据,把我们经营分析转化成业务能够理解的语言,同时我们也要能听得懂业务的语言,就是财务人员这方面的。

另外一方面是说要研究或者和老板要沟通,老板想要什么样的经营,分析做老板看得懂的想要看的报表,而不是说财务自己随意编制的这种分析,而且要和业务人员进行深入的沟通,不仅仅把报表做成一个结果的呈现,要有原因的分析,要有后期的应对和建议,这样的分析经营分析报表才是领导想要的,领导想看的。

第三点我们认为是需要就是说利用现有的财务数据,结合业务的实际情况,对非财人员进行一个财务培训,让非财人人员能够真正了解到我们财务在做什么,我们想做什么,更加的能够配合我们做好我们企业的经营分析。

第四点是说我们要做好加强沟通,具备一定的服务意识,把老板和各层的这种业务人员都当成我们财务的主要客户,要去按照客户来去对待我们的数据的需求者,给他们提供他们想要有用的数据。

最后一点就是我觉得是说我们需要有一个很好的工具,因为工欲善其事必先利其器。

我们现在很多的时候可能是缺乏很好的工具,我们要找一套很好的工具,有这样的工具能够把我们动态的经营的数据能够很好的呈现,及时的反映到反映出来,这样我觉得可能才能做好我们经营分析报表。

最后补充一点,我们刚才忘了说一下我们的假设,我们假设是相当相对来说比较成熟的一个中小型的民营企业,我们这边的汇报就这些。

【曾总点评】

“我们去引导,和我们去思考的时候,其实我们不做三大报表,或者是不给老板看上的去做其它的经营分析的时候,其实我们真正的深刻的目的是怎么去帮助企业去做数字化转型。我们要做数字化转型,企业要做数字化转型,然后你的工作才能游刃有余。”

3、降本增效落地的困难

接着,第三组由太极集团四川太极制药有限公司财务总监杨庆华发言。

我们第三组的题目是在经济下行的周期中,老板希望我们能够帮助企业降本增效,有什么更好的建议?这些建议在落地的时候遇到什么样的困难。因为我们这一组代表我们这一组发言,然后我们这组大部分是制造企业。所以我的建议是基于制造企业方面企业存在的问题提出的建议。

第一个,建立实施全面成本管理体系,让成本管理成为一门花钱的艺术。我们花钱都要花出利润,每一分钱都花得恰到好处。

第二个就是建立销售生产采购全流程循环成本管理方法,通过数据分析,诊断公司真实的经营健康状况,增强公司自身造血功能。

第三个,加强公司投资环节的成本要点,就是说要做风险评估,提高资金的使用效率和价值,完善公司自身的换血功能。

第四个加强公司融资的方式和渠道,以相对较低的资金成本和融资风险,为公司带来源源不断的现金流,强化输血的功能。

第五个,以战略为导向,关注竞争优势的提升,不仅是成本的降低,企业更要关注长期成本,关注全过程,全方位的成本,也关注外部成本。

比如说供应商和客户全员参与,从源头下手。最主要的是以前都是企业有问题才找数据,我们的建议就是用数据来找机会,让数据在财务我们的管理中做好四个角色。第一个就是决策的望远镜,第二个是发现问题的药丸。第三是跟踪的摄像机,第四是助力加速器。这就是对我们在这个企业降本增效过程中的一些建议。

然后这些建议在落地的时候,遇到什么困难,我认为主要也是五个方面。第一个就是来自业务部门的配合,第二个就是我们财务人员自身的专业技能。第三个是基于公司要实行全面预算管理。第四个是财务管理的信息化的程度,第五个就是企业的本身的管理机制。我们这组的回答完毕。

en+智能财务CEO曾亮点评:

“我出这道题的时候我想了想,这个题不太好回答,但是既然是财务总监,你们就必须得面临这样的挑战和压力。

中国高速增长那么多年,现在面临这样的问题,的确它是结构性的问题,它不是一家企业的问题。

所以在这个问题上面,我们看成本的时候,就说你们有时候会经常站在财务角度看财务问题,或者在财务角度看企业问题,没有站在财务或跳出财务看问题。

其实这个成本在降本增效,大家就想的是生产的成本,企业的成本和相关的成本。但有一个成本大家忽略了,就是决策的成本。

但这不是我们能够马上自己能定的下来,但是我们要去影响决策,因为有句话说的很好,选择大于努力,而这个选择是老板的选择,老板的选择的错误,就是你企业最大的成本,而不是本身你分固定成本和变动成本,那是我们教科书上管理会计成本会计上面去的成本的范畴,和这个成本是不一样的。我既然是问了一个开放性的问题是老板我们降本增效,我们首先给老板洗脑最大成本在你这儿,你的方向选择性错误,那么成本整个企业成本就是很大的。

所以我们财务在解决问题的时候,不要只靠自己,有些时候你要去影响老板,让老板认为这是他该做的事情,顺带把你事也做了。

我为什么埋了这个问题埋的比较深,因为我估计大家会跳到这个坑里面就出不来。因为陷入到这种这种传统的这种成本和效益的一个思考,没有跳出来去思考的时候,我永远看不到这些问题。

我希望今天大家讲了以后,大家在看问题的时候,首先是思维角度去先洗个脑,洗完了再看看我们的投入,我们该在哪些上面去投入,在经济下行上面,我们投在什么地方,有未来,就有句话说的非常好,我忘记是谁说的一个管理是博鲁克还是谁?

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