2019中大型企业CFO转型与发展研讨会成功举行(一)

2019中大型企业CFO转型与发展研讨会在北京举行,与会嘉宾与专家就财务人转型难、降本增效如何落地等议题展开探讨,多维度、多层次的碰撞和分享,助力企业发展。

老板非常重视预算的原因在于你能不能用好,然后你怎么能帮助老板把这预算做得更准确,或者在过程中控制得更好。这个是我们要去考虑的,作为财务走到这一层的话,已经到水平和级别去思考这些问题了。

在研讨会上,主持人在致辞中介绍了「预算编制和预算控制的难题」、「经营分析报表中的难题」、「降本增效落地的困难」、「制约财务人员转型的因素」等4个议题。

en+智能财务创始人曾亮也简单说明了做这4个议题的原因,他提到“这四个问题都是一个比较开放性的一个问题:

第一个问题,现在企业老板比较看重的是我们自己企业核心竞争在哪里?要如何优化资源配置?

第二个问题是,财务提供事后数据,那我们的价值到底是记录价值还是创造价值,这个是我们要去思考一个问题。

第三个就是我们的价值要真正体现如何来体现,而降本增效肯定是我们要做的一件事情。

但是怎么去结合风险和长期的企业战略规划和效率,做到真正的降本增效,这是你要去思考的。

最后一个,到目前为止,财务机器人也好,云也好,就这些常用的词汇对我们冲击,大家都很焦虑,那么这种焦虑的情况下,你如果是想转型,你觉得你受到的限制是什么?”

四个课题分别由四个小组认领讨论,每个小组派一人代表发言,其余小组可根据发言情况打分。

1、预算编制与预算控制的难题

第一组是由51Talk高级财务总监唐淳发言。

大家下午好,我们的基本假设是互联网型的初创公司,我们的讨论的问题就是在预算编制和预算控制中遇到什么样的难题,以及怎么去解决。

大家讨论下来认为我们最大的难题是在初创阶段,业务先行费用的控制是很难进行的。

为什么很难进行?主要是下面几个方面。

第一点,就是管理层本身是缺乏财务意识的,他认为说我在这个阶段我就是跑马圈地我业务跑起来就可以了,不需要财务来拖累我的手脚,所以很难去真正让业务重视预算这件事情,因此财务在做预算的时候是非常的被动的,就算预算做起来了也是形同虚设,真正在执行的阶段完全不考虑,就处于一种费用失控的状态。

第二点,我们在财务预算的过程当中,财务本身的思维局限,也导致我们很难把预算推行下去。

因为财务往往是从财务的角度来想问题,很难对公司的商业价值做出一个很有效的能够跟CEO站在同一个高度的判断。

所以这个时候财务的很多意见也很难被采纳,常常会被认为是阻碍一公司业务发展的,这个时候也很难让预算去能够真正被公司所接纳。

第三点就是说大多数情况下财务自身还不具备融资的能力,公司在初创阶段是需要大量的资金的,这个时候融资往往是由这个公司的CEO来去做的,财务只是起到一个辅助的角色。

当这个公司它在跑马圈地的阶段,他在商业价值上必须在前期投入大量资源的情况下,财务并不能够帮助公司去解决最紧要的资金问题,所以也很难让公司会觉得说财务做这些预算等等,预算管理预算控制有什么真正的价值。

这是我们看到的初创阶段会面临的问题的几个方面,那么怎样去解决这些问题呢?

对于管理层缺乏财务意识这方面,我们只能是说给老板要进行一些洗脑的工作,要去通过一些虚拟的数据的呈现来跟他讲明白,假如说不做预算,对公司未来会产生什么样的影响?

其次财务自己的局限性怎么去解决?

首先财务人员自己要去对自己要有很高的要求,要去不断的去做深入的学习,去做一些跨界的尝试,能够主动去出击,参与到业务的前期的讨论和活动当中,财务要能够确保自己真正懂业务,能够跟业务平等的去对话,能够从财务的专业的角度提出对业务真正有帮助的建议,使业务能够看到财务的价值,管理层能够看到财务价值,这个时候财务才能真正帮助公司去推行这样的预算管理。

最后一点就是财务还缺具备不具备融资的能力,这样其实也是需要财务自己去通过一些学习,或者一些引入一些专业的人才,来帮助这个团队能够起到一个在公司初创阶段能够替公司人到需要的资金的这种能力。

所以基本上讨论下来,我们认为是从这几个方面去来解决目前所遇到的问题。

第一组组长发言完,其他小组打分,接着是en+创始人曾亮做点评。

“我觉得财务人员其实不是大家想要那么内向的,都是账房先生,一天到晚就算个帐,其实在做到管理这一层的时候,更重要是在沟通,规划和思考,在帮助老板出谋划策。

为什么会有第一个问题,就刚才我开篇讲的,其实预算最核心重要目的是企业资源的优化配置,这是跟企业的战略结合在一起。

所以我们的出发点一定是要跟老板的战略要协同,你必须要了解它的风险取向,风险偏好和战略规划以及公司的实际情况。

为什么我要让你们去做一个基本假设的预设,是因为本身这个问题很复杂,如果没有一个框框定基本假设的话,这个东西讨论两天都没法儿讨论清楚。

刚才第一组他们做了一个很聪明的预测,就是把这个事情简单化,首先把复杂事情简单化,然后简单的事情标准化,实行流程化执行,这是一个过程。

但是基于这个过程里面,唐总提到两个亮点。

第一个,首先我们有一个基本假设判断失误,大家基本上认为这个预算是财务的事。

其实真的预算不是财务的事,预算是老板和全公司的事情,是管理层的事情。

基本假设一定要设定好,否则便成了财务在做预算,但不代表财务能定预算。

虽然财务在出数据,但我们看到预报的编制和申报过程都是先由业务部门和下面的分子公司上报的,然后集团再定,最后再确定在过程中再修正和调整,那么这就是一个跟业务紧密相关的。

业态要融合,你才能做好预算。如果你业态不融合,你去做预算,其实就是无本资源。

但是你真的要把预算做成贴合企业的业务,切合企业的实战,那你必须要懂业务,说一定要跟业务先行,就算理解懂业务,你才能把预算真正做得好,这是第一要务。

所有企业内部做预算不是一刀切,你要分析你的企业,它的业务线的成熟度和它发展的领域,以及老板对新业态的看法,才能够满足,就是说各个业务板块他领的任务是不一样的。

有时候老板的眼光和视角跟我们不一样的时候,我们要去理解他,但是也要提醒他,因为风险和他的决策是相关的。

一定要理解老板理解业务,你才能真的把预算做好。

当然还有一个问题就是你们会发现在过程中,真正市面上做好这种过程控制的这种预算工具和软件不多。

所以这是大家另外去考虑一层的问题,你的体系建好以后工具不行怎么办?

企业要把业态融合的数据做好以后,才会有过程控制。

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