业财融合的典型案例

业财融合的典型案例

业财沙龙经典回顾,干货满满

安越咨询资深讲师陈冰女士作为受到极大反响的《引领业务、创造价值》课程的主要研发老

师,她将亲自操刀的内训和咨询项目中所总结的知识、心得和经验浓缩在一个下午的时光里,

向到场的近160位企业高管,财务总监讲述如何使财务引领业务、为企业创造价值。

业务财务人员是财务人员,还是业务人员?沙龙的开场,陈冰老师便抛出这样一个问题。台下

众说纷纭,近三分之一来宾认为业财人员首先还是属于财务范畴;还有小部分来宾认为是业务

人员;剩下的多数人不置可否。小小暖场之后,陈冰老师给出了答案:业务财务人员一旦坐上

这个岗位以后就是管理人员!因为只有作为管理人员,才必须从企业的整体目标去思考业务单

元所做的事情,是否符合整体目标方向。帮助业务单元分析数据、把控风险、评估效果,最终

实现企业整体目标。所以只有将业财人员定位为管理人员,这才能与管理会计相呼应起来。

在企业生存环境愈发恶劣的今天,陈冰老师认为,即便打造一个良好的供应链链条,流程、制

度、规模化一应俱全,可是还不知道下面怎么做,利润还是会一步步被蚕食。转型,成了许多

有着这些烦恼的企业家们脑海中不约而同蹦出来的词儿。那么仅凭企业高管的转型意识就能解

决问题吗?“头转身不转”的案例不胜枚举,究其原因,就是对财务管理的不重视。紧紧围绕

管理会计理念开展工作的业务财务,概括其核心就是:事前规划,事中控制,事后评估。

管理会计最佳的落脚点与承接者

业务财务部门主要承接了哪些职能呢?陈冰老师归纳为四点:经营分析、资源配置、风险管控

和量化绩效。那么在这四点上,业财部门应该如何分配资源与精力呢?陈冰老师的建议是并非

平均,而是应该结合企业现阶段的管理重点非常灵活地对待。

事前算赢,决胜终端

在沙龙的上半场时间里,陈冰老师就业务财务主要职能的前两点进行了详细讲解。当谈到财务

融入业务的关键点时,陈老师认为其核心是要掌握业务流程中的关键控制点,也就是业务瓶颈

问题,比如控制生产的良品率、原材料的产出率、销售门店的单产等等,并且要通过系统的指

标把要求固化到系统中去,让系统帮我们进行日常的控制,帮助业务单元实现指标;而滚动预

测、分解全面预算管理指标、投资决策和模型、通过资源配置保证业务目标不偏离、通过业务

终端为企业预算收集信息则构成了业务财务部门的第二个主要职能——承接战略目标和资源

配置的五大要素。

简短的休憩与交流过后,下半场的沙龙继续开始。

分析了经营状况和成本管控,妥善配置了相应的资源,接下来尤为重要的一点就是对风险的预

测和对结果的评价。业务财务在风险管控里面能做一些什么事呢?陈冰老师认为,第一是从合

规向创造价值转移,简单地向业务部门说“不”并不能帮助他们解决问题,识别风险、控制风

险、灵活应对才是正确途径;第二是将风险管控从事后向事前、事中转移,及时识别风险并规

避风险;第三是要建立全员参与的风险管理能力。只有这“三驾马车”并驾齐驱才能构成嵌入

式的风险管控体系。

在量化绩效这一职能中,陈冰老师指出,管理会计要为绩效考核提供依据,并且推动企业实现

核算规划与绩效规划的统一。在讲解这个知识点的时候,陈冰老师引入了经典的海尔集团业财

融合的销售绩效案例,其融合战略目标、平衡积分卡BSC、经济附加值EVA、全面预算管理

TBM、作业成本管理ABM等众多先进管理理念的模型是建立在业务财务的数据和信息系统的

基础之上,受到诸多企业家的推崇。

融入业务,荣辱与共

理清了业务财务部门的职能和工作重心之后,大家对这样一个团队所需要的人员素质也开始重

视起来。如何转变传统财务的思维定势,融入业务前端,打造为企业创造价值的业务财务团队

成为不少企业面临的难题。“外来的和尚好念经”的道理在这里似乎显得不那么讲得通了。那

么怎样改变传统财务的工作思维,从事务性和审批性的工作中解放出来,配置以怎样的业绩考

核指标推动他们成为合格的业务财务人员呢?陈冰老师给出了一个成长路径参考:第一培养能

力,先要深入业务;第二个要学会建立和应用量化的指标体系;最后是推动全员、财务思维意

识的改变,也就是数据化管理。

对于业务财务的能力要求,陈冰老师认为可以分为个人层面和团队层面:个人端来说,首先要

熟悉业务、抓住关键控制点,第二逻辑思维用数据说话,第三执行力,不达目的不罢休;对于

团队的搭建,在财务通用能力的基础上,IT专业人士的加入将会使业务财务团队如虎添翼。

在分享的尾声,陈冰老师进一步指出要建立一个业务财务团队,首先要得到CEO乃至董事长

的支持,因为这是耗资耗物耗人耗时的工程,要准备好用几年的时间才能出成果。其次,业务

财务要承接企业战略,并且要为战略的各种方针提供反馈;最后,业务高管的认同和支持也是

业务财务岗位建设的重要成功因素。

伴随热烈的掌声,本次的《管理会计落地的关键点——业务财务》沙龙落下帷幕,然而业务

财务的大幕却已然拉开。安越作为管理会计实践的研究者与分享者,将会持续关注财务管理的

最佳实践,为中国企业在新时代的腾飞贡献力量!

智慧·火花

问1:陈老师您好,今天听了你的课程感受很深,你说业务财务用关键指标衡量评价业务部门

的业绩,但是有一点困惑,因为财务的职能是风险控制,你说评价投入是否可以带来业绩的时

候,在正常情况下财务希望是没有风险的,我们的风险控制也许看不到效果。

答:我们财务对于风险有很大的敏感度,所以往往财务在企业中被分配的职责是往后拉的,而

销售部门是往前冲的,这样就形成平衡。如果我们跟着销售部门一起往前冲,这个平衡被打

破,就会给企业带来风险,是这样的意思吗?首先企业里面,部门间必须有一个组织牵制,所

以你的理解是非常正确的,职责分工和组织牵制是内控里面非常重要的原则,一定会有,那么

我们企业里面,我们说财务有分工,并不是所有的财务都像业务财务一样去以业务目标的实现

为我们己任,我们背后还有专业财务部门,专业财务里面有内控团队。这是第一。

第二,内控的原则是把风险控制在可接受的水平,我们并不是说把风险控制为零,风险为零你

也不要赚钱了,或者说最多赚行业平均利润率。业务财务首先帮助业务估计有多大的风险,这

一点光靠业务人员没有办法做的。如果业务财务觉得我们能力有限,可以请总部的内控一起来

作。

问2:因为刚才您也说了,业务财务和业务经理的关系要取得平衡,否则业务部心里会觉得这

个人是派过来监视我。与其这样,为什么不直接培养业务部的助理,然后这个人不需要向财务

部报告,这样他们的心里至少觉得是自己人在做,而不是在被监视,觉得我们的底都被看透

了。

答:这是个很实际的问题,就是业务财务在企业组织架构里面怎么放。美国是最先产生管理控

制师这个岗位的,上世纪20年代就有了,后来德国和欧洲也有了这个职能。现在管理控制师

两个派别,一个美国系、一个德国系,美国系的管理控制师主要汇报给财务部,叫FC或者

BP,所以这个岗位财务的掌控力非常强,很多是财务方面的数据;德国系刚好相反,往往首

先是汇报给业务总经理的,然后虚线汇报给财务,也可能不汇报给财务,叫BC。我在德国公

司工作的时候就是汇报给业务的总经理,我与CFO没有汇报关系,CFO领导的财务共享和专

业财务团队。这是两种方式,都有它的利弊。如果你是外企的话,总部的架构决定你的架构

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