业财如何融合?

随着企业规模的不断发展,资金管理的作用日益显现。作为财务部门的负责人,财务部长更是一个企业的财务核心人物,应该更多地投入到加速资金运转、提高资产利用率的工作中来,进而给企业带来经济效益、提升企业财务管理水平。

一些大企业,为了降本增效,将公司内跨组织的、分散的、性质相同的内部事务集中到一个新业务单元,以更低的运营成本和更优质的服务,为多样的内部客户提供所需服务。这就是共享服务。

共享服务是集团组织结构的改变,它把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来,转交给一个服务部门统一运作,就等于建立一个统一服务组织来实现资源共享、信息共享、服务共享来压缩组织结构,降低管理成本,提高服务质量和服务效率。

按照这个共享服务的理念并依托于先进的科学手段,我们可以将企业的财务、人力资源、信息技术、采购、客户服务和日常经营消费等都分别组建成共享服务中心。

那我们将企业的各种财务流程(比如费用报销、应收应付、总账、固定资产、资金结算)集中到一个特定的地点和平台上来完成,这就是财务共享服务中心。

于是,财务共享服务中心这一新的财务管理模式开始成为众多大型企业财务变革的必然选择。

财务共享服务中心的职能

这个财务管理模式就是要通过划分新的财务职能架构,通过建立财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中,共享服务中心这种管理模式出现之后,把整个财务职能做了个很大的切分,把专门处理交易性质的工作剥离出来,全部交给共享服务中心来运作,更规范,更标准,更高效,可以节约很多成本。这样可以把更多的精力投入到我们的财务管理中去。

在建设财务共享服务中心项目如何落实业财融合:

一 、正确认识财务共享服务中心

1、正确认识财务共享服务中心的本质:我认为,财务共享服务的本质是对财务劳动的再一次社会分工,是让核算这一工作分离出来,成为专业的财务信息提供者,也就由专门的组织、人员来从事会计信息的生产,其工作内容就是记账、算账并提供高质量的财务信息,这个专门的组织就是财务共享服务中心。财务共享服务中心通过流程化、标准化、自动化甚至智能化的手段来完成对会计信息的记录、存储、整理、分析。这个工作平台就是我们说的财务共享服务中心系统平台。

2、通过对传统财务组织的分工,把日常财务核算工作分离,解放财务人员,使一部分财务人员更专注于预测分析、制订财务政策,为战略决策服务,让财务管理工作服务视角更高;让一部分财务人员专注于业务流程的梳理、业务的管控和运营风险防范,从事后算账变为事前分析预测、事中控制预警,做到业财融合,最终达到财务转型的目的。

3、通过分工,使财务核算工作变得专业化、标准化、制度化,变得更加容易操作,甚至不需要专业的财务人员来完成。同时将核算工作纳入到一个中心来进行标准化、规模化的生产,有效降低财务管理成本。特别是在业务流程发生变化,或是业务拓展扩展时能够快速的响应业务需求,业务又能及时获得财务服务的支持,达到业务财务的联动。还能够降低渠道拓展成本,满足业务迅速扩张的速度和需要。

4、分工后的核算经过专业的流程化的梳理、优化与再造,首先是能让全部的业务活动能够及时全面的被记录,形成完整的业务信息,其次是通过优化能让流程更透明、更快捷,提高流程效率。另外通过流程再造,减少流程中不合理的环节,增加有效的数据支持,便于业务活动中的相关人员进行业务执行控制。

5、专业标准流程化的核算工作,更有利于利用先进的IT技术来进行信息的确认、收集、加工。更自动、更智能,减少业务人员信息录入的工作量,利用友好的人机交互界面,有效的解决前端业务人员对财务知识的要求。特别是将财务制度、控制标准、预算、管理要求等植入于流程的过程,减少各环节的审核等待时间,甚至减少一些不再需要的环节。真正的为业务人员服务,为提高流程效率服务。

二、正确认识财务共享

1、共享是信息的共享,不是简单的人员共享,也不是简单的财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队,人员也可以是外包形式。共享中心是要建成企业财务数据的情报中心,决策及业务按照自己的权限及需求实时的获取相关信息。

2、共享是业务活动全过程的记录与报告,不是简单的事后核算。不是像以前我们把业务系统中相关的业务活动信息传递到核算模块,而是将业务活动产生的经营信息同步记录转化成标准的财务数据,同时也保留与其相关非财务数据,财务数据与业务数据同源,只是通过不同的展现方式来呈现,便于业务人员及业务管理者检查监督业务活动的全貌,也便于对业务执行情况进行绩效考核。

3、共享是业务与财务在业务活动过程中全面的融入与合作。一方面是财务将相关的预算信息、项目信息、合同信息、财务制度、管理标准、执行预警设置植入在业务的事前申请、执行环节中,业务人员能够在正确、合规的框架内进行业务执行,及时的得到财务信息的支持与提醒。原来的审批审核验证节点被流程自动控制所代替,大大提高了活动效率和质量。另一方面业务活动过程产生的信息被实时同步动态的记录,这就解决了业务信息的及时性和相关性。财务就可以在业务发生的同一时间获取关键的控制信息,对异常信息进行分析、预警、干预和调整。又能对业务执行结果进行迅速评价。

4、财务核算工作的共享不是要弱化会计核算工作,而是让财务从这些低价值的工作中解脱出来,这就要求财务人员转变工作方式,尽快提升管理会计的知识和能力。当然也不是有人说的要消灭会计。随着科技的发展及应用,比如我们打通企业消费平台,业务人员只关注业务活动时所需要的资源保障,所有的核算结算工作交由服务中心后台处理,这就是要消灭的报销环节,为业务人员省去了很大一部分时间。同时也解决了财务人员在这些日常的、小额的且又大量发生的报销工作上所带来的巨大资源浪费。另外,共享服务平台拥有全部的业务信息,通过标准报表的内置和特定管理报表的自定义制作,开放查询权限,由业务人员自主按需生成存取,就减少了财务人员提供报表的工作。所以不用担心会计会失业,相反,随着管理会计的发展进步,会对企业起到更大的价值创造,就会让企业越来越重视财务,越来越依赖财务,财务人员将迎来更大的发展空间。所以我们应该感到高兴,享受信息化带来的福利。

5、财务共享服务,一定要强调服务。要把提供优质的财务服务作为财务共享服务中心运营的宗旨,我们在设计服务流程的时候,一定要站在业务的角度去思考。我们是要将业务经营数据变成财务服务产品,不是让业务部门为我们生产好数据给我们。把我们的服务工作往前站,尽量减少业务人员信息输入的数量,尽量缩减无价值的流程环节。尽量利用先进的工具来替代业务部门的信息手工处理,减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。当然,业务部门也要多与财务部门沟通,为了获得高质量的财务信息,首先是得有最及时准确的原始业务信息,及时沟通,确保数据的准确和有效性。

三、企业高层管理人员、财务、IT及第三方的全面参与才能真正实现业财融合

1、企业高层管理人员:财务转型是集团管理中的重要工作,企业的高层管理人员一定要高度重视,要从战略的高度来指导项目的规划设计,确认项目的实施目标和实施策略,同时要对项目过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的,所以高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位,是加强管控,还是提高服务质量,是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革。不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中,要对一些难点问题进行指导和协调,千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握,那很危险。

2、财务、IT、业务要共同参与项目建设:财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享,就要求业务财务抽出骨干人员参与到项目建设中来,不能当成是一个IT项目,只是开会的时候来一趟。财务业务要进行深度沟通,才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议,同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来,交给供应商去解决,要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。

3、第三方交付项目,要能够提供匹配项目交付的顾问资源,虽然实施共享项目和实施其它ERP项目在项目实施方法论上是相同的,但实施的过程有很大的不同。就是同一行业内的不同企业的内控流程也是不同的,控制标准和逻辑不同、企业文化不同、客户现有的信息系统也不同,都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求。除了项目经验可以依赖,很少有标准的流程可以复制。顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问,相应的技术顾问进入项目,当然还要有一个强有力的项目经理,能够把握项目,协调各种项目资源来保障项目。

4、作为一个成熟稳定的、有过大量实践应用的系统平台,财务共享服务中心是面向全员服务的,人数众多、素质不一,所以必须有一个成熟稳定的系统平台,好用、易用,同时又能与其它系统进行集成。业财融合也体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性,能够方便的融入最新的应用。

5、企业要在项目一开始就着手开始考虑组织的变革需要,确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到项目组,能完整的参与项目调研实施,让这些人既有专业的财务知识,又有对业务的深入了解和实践,同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来,能够为企业下一步的项目推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中,能够承担起项目的运维,迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求,减少对第三方的依赖和降低运维成本。

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